Hoje o varejo é uma guerra diária, com batalhas travadas quase hora a hora. No universo supermercadista, as tropas são as gôndolas que, se mal-abastecidas, são como um grupo de soldados fragilizados pela falta de alimento e munição. Se o processo de abastecimento das gôndolas é realizado de forma eficaz, seguramente, a empresa fideliza seu consumidor e domina o território do jogo nesta disputa altamente competitiva.
Muito se tem evoluído nesta área. As empresas supermercadistas, especialmente as grandes e médias que possuem uma logística extremamente complexa por ser pulverizada, com ampla quantidade de fornecedores e produtos de características distintas, investiram muito em tecnologias e processos para ganhar eficiência, eficácia e agilidade nos últimos 15 anos. Código de barras, sistema de leitura óptica, novas formas de planejar e gerir o negócio e centros de distribuição compartilhado. Tudo isso mudou a cara dos supermercados no Brasil. Benefícios como esses chegaram às pequenas lojas, que, por possuirem uma operação menor e menos complexa, ganharam naturalmente um melhor desempenho médio, e em escala, nas vendas totais do setor.
Mas ainda vem muita novidade por aí. Tecnologias como o Radio Frequency Identification - Etiqueta inteligente (RFID) irão impactar a área de logística das grandes indústrias e das redes supermercadistas que, em conjunto, ainda têm enormes desafios no planejamento e gestão dessa área. E esse movimento dos grandes, com seus erros e acertos, causa impacto em todo o mercado.

Regras básicas para a gestão eficaz

"A finalidade da logística para os supermercados é elementar: ter o produto certo, na hora certa, da maneira certa, na quantidade certa, no local certo ao menor custo possível", afirma o diretor-presidente da empresa de consultoria em logística ABGroup, Altamiro Borges. Do contrário, além de perder dinheiro no processo de abastecimento, o supermercado desagrada o cliente. Em casos extremos, mas não raros, o consumidor deixa de comprar naquela loja. Para Borges, muitos empresários esquecem esse princípio básico da logística, sem o qual tecnologia alguma resolverá os problemas de abastecimento. "No Brasil, é comum os empresários pularem etapas no aprimoramento da gestão logística. Assim, deixam para traz melhorias essenciais", afirma.
A maioria dos supermercados ainda está no princípio do desenvolvimento em logística e, conforme Borges, o primeiro passo para que se estabeleça uma gestão eficaz é saber qual o comportamento de compra do consumidor. Essa informação será o pilar mais importante na estrutura logística da empresa, bem como na operação de loja. É por isso que os pequenos negócios, mesmo sem grandes tecnologias, se dão tão bem nessa área.
Mas, como obter esse perfil do cliente? Para que se consigam esses dados, é necessário um acompanhamento periódico das vendas e que se faça uma análise detalhada. O segundo passo é, com base nessas informações, implementar uma gestão por categorias na loja, cuja função é alicerçar o terceiro passo, a gestão de estoques, que, por sua vez, baliza a gestão de pedidos.
No fim, o norte de todas as fases do processo é o comportamento da demanda, ou seja, o poder de venda do seu negócio. "Conhecer essa dinâmica é elementar para qualquer tamanho de loja ou rede, e a maior parte das empresas supermercadistas do País ainda não realiza esse processo de modo completo e integrado, pois não utiliza corretamente os dados que possui sobre a demanda ou porque não levanta esses dados", diz Borges.
De acordo com o consultor, para desenvolver o básico, não é necessário o uso de grandes tecnologias, de equipamentos com alto padrão informativo. "É indicado dispor de sistemas eficientes às necessidades da empresa, pois não há dúvidas de que tecnologia confere agilidade aos processos, mas de modo algum é a solução dos problemas. Antes de ter as tecnologias, é preciso entender e implementar os conceitos básicos de gestão. Esses, sim, a solução na maior parte dos casos."
"Desenvolver tecnologia sem antes tomar as providências básicas que alicerçam a logística de uma empresa é o que chamo de otimizar problemas", reitera o presidente do conselho da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML), entidade que presta serviços de integração de paletes e contentores, Pedro Moreira.

Padronização como principal diferencial competitivo

Para que essa integração de informações entre o varejo e a indústria ocorra, é vital a padronização de dados. Ou seja, indústrias e supermercados precisam falar a mesma língua, por exemplo, na descrição de cada produto ou item.
"O padrão de identificação dos produtos seria mais eficiente, antes de mais nada, se todas as notas fiscais da indústria trouxessem o registro do código de barras. Assim, mesmo com descrições diferentes entre os elos da cadeia, seria possível identificar com precisão as características daquele item", sugere o coordenador do comitê de gerenciamento por categorias da Associação ECR Brasil, Geraldo Aniceto, que também estuda esse assunto. Aniceto adianta que o ECR deverá fazer em breve um trabalho junto aos elos da cadeia para padronizar a descrição dos mais variados produtos. "Dessa maneira, a impressão dos números do código de barras na nota continuará a ser necessária, mas servindo para esclarecer possíveis mal-entendidos", diz.
O gerente de soluções de negócios da GS1 Brasil, Roberto Matsubayashi, afirma que uma boa alternativa para a padronização seria a adesão do modelo de identificação da indústria.

Integração em tempo real

Para os especialistas, a maior dificuldade logística hoje no Brasil está na integração do varejista e do fornecedor, aspecto ligado à gestão de pedidos. A dificuldade se dá em razão da resistência ou do desconhecimento das necessidades e das vantagens em compartilhar dados para que possam juntos programar-se com mais eficiência para atender ao consumidor. Ou seja, a troca de informação, especialmente da previsão de demanda entre os elos da cadeia, é fundamental para sanar as perdas decorrentes do processo logístico e desenvolver ações como pedidos programados, hoje em voga em grandes e médias redes.
Agora se essa previsão ocorre com bases erradas, todo o processo logístico fica em risco. "O resultado da troca de informações erradas, sem compromisso com a precisão, é o ’’efeito chicote’’, um problema grave e comum na logística", diz o presidente da Associação ECR Brasil, Cláudio Czapski. Tal efeito consiste na disparidade entre o que se pede e o que realmente é necessário para atender a demanda; ou seja, os elos da cadeia no varejo se pautam em dados fictícios, planejando erroneamente a demanda do consumo, e a indústria, por sua vez, equivoca-se na quantidade produzida.
O efeito chicote é comum em promoções, quando as vendas de determinado produto aumentam de forma atípica. Nesses casos os fornecedores geralmente erram para menos, pois não têm informação prévia da natureza da promoção, da estimativa da demanda, e muito menos os históricos de vendas das lojas em promoções semelhantes. Mas em outras circunstâncias, como no caso de uma estimativa de demanda mais otimista do que deveria, o erro se dá para mais. O resultado, em ambos os casos, são custos adicionais diluídos pela cadeia, em prejuízo de todos os elos, especialmente do consumidor, que é quem paga a conta da má logística.

A mudança de cultura pode ser um bom negócio para as empresas

Tão importante quanto a integração colaborativa entre supermercados e fornecedores é a integração interna, dos diversos departamentos do supermercado com a área logística. Aliás, essa integração precede a realizada entre os elos da cadeia. "As maiores dificuldades sempre estão focadas no ser humano", informa o diretor de expansão e do comitê de perdas da rede mato-grossense Modelo IGA, Attilio Domenico Rondinelli. "Dentro dos supermercados, é muito difícil a compreensão de que existe um setor de logística ligado à operação da loja. Cada funcionário, com a cobrança diária de resultados específicos, acaba ficando alheio às rotinas externas a ele", diz Attilio.
Para superar essa dificuldade, o Modelo, empresa que fatura R$ 271 milhões e ocupa a 24ª colocação no Ranking Abras, tem realizado reuniões de esclarecimento dos processos e de como eles se integram. Tem também organizado treinamentos para capacitação de seu pessoal com o objetivo de que desenvolvam uma concepção sistêmica da operação supermercadista. "A formação de comitês estruturados, com focos definidos, multidisciplinares, multifuncionais, que temos feito, com o apoio da presidência e da diretoria da empresa, contribui para o alcance dos objetivos."
De acordo com o executivo, há uma mudança de mentalidade que já é sentida inclusive entre os que trabalham há mais tempo no Modelo. "As pessoas-chaves, com uma cultura mais antiga, começam a enxergar além das paredes de seus setores e das áreas de atuação, trabalhando de forma sistêmica (em grupo) e colaborativa com a logística", informa Attilio. Para o responsável pela logística da rede matogrossense, esse conhecimento do todo é fundamental para que se alcance excelência em logística. "Os funcionários precisam entender o funcionamento da cadeia de abastecimento; precisam se comprometer com o resultado da empresa mais do que com o resultado de seu setor; devem ter responsabilidade na comunicação, o que significa se preocuparem e se esforçarem para compreender, bem como ser simples, claros e objetivos quando comunicarem algo", diz.

Tecnologia aplicada ao processo logístico apresenta resultados rápidos

Se os homens são o cérebro e o coração da logística da sua empresa, os sistemas de informática que ajudam a desenvolver os processos de organização e comunicação das informações são o corpo. Por isso, nas grandes e médias empresas, quanto mais moderna for a ferramenta utilizada na operação logística e de levantamento de dados, mais eficiente e produtivo se tornará o processo. Angeloni, Modelo IGA e Grupo Pão de Açúcar dispõem dessas ferramentas cuja principal função é entender melhor o comportamento de compra do consumidor, com toda as suas sazonalidades.
Um segundo investimento importante centra-se na gestão automatizada dos estoques e das cargas, que ajuda a operação logística do supermercado a aproveitar melhor o espaço nos caminhões e assim economizar no transporte. Uma área muito problemática na logística, devido à falta de infra-estrutura do País, calcada no transporte rodoviário, mas com uma malha de estradas sofrível.
Segundo Attilio, do Modelo IGA, é possível melhorar a gestão da frota, por meio de softwares específicos. A empresa optou pela solução Gemco Anywhere, que, segundo ele, aumentou a produtividade da sua frota em duas vezes, ou seja, depois que a ferramenta passou a ser utilizada um mesmo caminhão do Modelo IGA consegue transportar o dobro da quantidade de produtos que conseguia anteriormente.
O Grupo Pão de Açúcar, notável por investimentos em tecnologia, também conta com um software de gerenciamento de rotas. Com essa solução, os caminhos a serem tomados para que se realize uma entrega são previamente estabelecidos de modo a ganhar eficiência e rapidez. Também na área de transporte, o rastreamento via satélite hoje tem um valor significativo. Aliado a outras iniciativas, como parceria com transportadoras especializadas em determinadas rotas, em determinadas categorias de produto e, em alguns casos, transportadoras exclusivas por bandeira, o grupo conseguiu reduzir em 95% o roubo de carga, como diz Monteiro, da CBD.
Contudo, essas são tecnologias em vigência e acessíveis. A tecnologia que promete revolucionar o mercado varejista, no médio prazo, é a Etiqueta Inteligente, que funciona por radiofreqüência e permitirá integração entre os elos da cadeia de forma impressionante, sem contar a agilidade na conferência dos produtos vindos dos fornecedores, e no encaminhamento dos mesmos para as lojas. O futuro que já está bem perto.

Rede catarinense é exemplo na região Sul

A rede Angeloni, nona colocada no Ranking Abras com uma receita de R$ 992,8 milhões em 2005, sediada em Santa Catarina e com 19 lojas espalhadas pelo estado de origem e pelo Paraná, é um bom exemplo do trabalho do setor supermercadista para melhorar a operação logística e atender bem ao consumidor."Demos um salto na evolução logística do início do ano passado para cá", informa o diretor de logística e informática da rede, Norberto Colla.
Nessa fase, a empresa começou a utilizar o histórico de demandas das lojas e o gerenciamento por categorias para dimensionar seus estoques e realizar pedidos programados com alguns fornecedores. O Angeloni optou por abrir seus dados a alguns fornecedores compartilhando informações decisivas, como a previsão de demanda.
Para isso, a empresa se capacitou com novas tecnologias e processos que lhe conferem agilidade e precisão na hora de passar essas informações. "Por meio do software Explain, que apura o histórico de vendas das lojas e da rede, conseguimos estabelecer automaticamente nossa previsão de demanda para os mais variados meses e períodos do ano, o que sem dúvida facilita nossa relação com os fornecedores", explica Colla.
O controle bem-feito dessas informações propicia uma eficiente gestão do estoque, feito no Angeloni por meio do Sistema de Gerenciamento de Armazéns Wherehouse Managemente System (WMS), que permite saber em que ponto do centro de distribuição ou depósito está determinado produto de dada categoria.
Assim foram criadas condições excelentes para uma relação transparente com os fornecedores, no caso do Angeloni, feito por troca eletrônica de dados, ou EDI - Electronic Data Interchange. "Para se integrar com o fornecedor, não é necessário ter EDI. Esse tipo de troca pode ser feito via e-mail, por exemplo. O necessário mesmo para a troca de informações é a boa vontade. Sentar-se à mesa com o parceiro comercial e procurar as melhores soluções para todos, especialmente o consumidor", defende o diretor da rede, apontando que a boa logística depende mais da ação das pessoas do que das máquinas.
Prova disso vem do maior grupo do setor. O Grupo Pão de Açúcar (CBD) investe há um ano no programa de qualidade denominado Certificação Top Log. O programa reconhece o trabalho de qualificação dos fornecedores e busca o diálogo entre as partes para que se encontrem soluções comuns. De acordo com a CBD entre os fornecedores que fazem parte do programa, hoje em torno de 100 empresas, o ganho de eficiência logística foi de 81% para 87%. Mas o objetivo do grupo é que essa eficiência chegue aos 95%.
Desde outubro de 2006, a rede Angeloni passou a reunir em um único Centro de Distribuição todas as operações de abastecimento das suas lojas (com exceção dos postos de combustíveis), modernizando e racionalizando as atividades da área. A projeção de necessidades foi desenvolvida considerando os departamentos da empresa, com respectivas linhas de produtos, bem como uma projeção de crescimento das vendas e do número de lojas para os próximos anos.
A partir desses dados, foi definida a capacidade nominal e operacional, resultando na atual área, e projetadas as instalações, incluindo estruturas de armazenagem, equipamentos de movimentação e terminais de informação. Com 38,5 mil metros quadrados de área construída, o CD levou seis meses para ser erguido e tem a capacidade de armazenar 27 mil pallets. Segundo o diretor de Logística e Informática, Norberto Colla, atualmente o CD tem centralizado cerca de 25 mil itens.
Jornal do Comércio - Qual a área total do terreno onde está o CD?
Norberto Colla - Aproximadamente 450 mil metros quadrados. Hoje contamos com cerca de 250 funcionários. E operamos de segunda a sábado, das 8h às 16h50min.
JC - O CD tem área de refrigeração? A quantos graus é o armazenamento e com qual capacidade opera?
Colla - O CD tem duas câmaras de resfriados e dois de congelados, com capacidade de armazenar 3.6 mil pallets. As câmaras de refrigerados operam na faixa de 0ºC até 8ºC. As câmaras de congelados operam até 18ºC negativos.
JC - Como se chegou à conclusão de que aquela localização era a ideal?
Colla - O projeto completo foi realizado com apoio da Vantine Consultoria e foi feito em etapas. Na primeira etapa: estudo de localização; nesta fase elaboramos um estudo considerando a melhor localização para instalar o CD considerando vários itens como: frete, acesso viário, crescimento da rede etc; Depois o projeto do plano diretor básico; nesta etapa elaboramos o projeto básico das áreas de armazenagem, fluxo de veículos, posto etc. E por fim, desenvolvimento do projeto completo, incluídos equipamentos como empilhadeiras e transpaleteiras.
JC - Qual a menor e a maior distância do CD para uma loja Angeloni?
Colla - Da loja mais próxima, 30 quilômetros. Da loja mais distante, 250 Km.
JC - Algum esquema especial para atendimento da operação de Curitiba? Sai do mesmo CD ou é diferente?
Colla - Não temos nenhuma operação diferenciada para Curitiba, todas as lojas e farmácias são abastecidas diretamente pelo CD.
JC - A instalação de um posto acoplado tem objetivo também de ser um espaço de descanso e convivência para motoristas?
Colla - Sim. Além de ser um excelente ponto de parada para os motoristas que vão até o CD, o Posto Angeloni na BR tem vários diferenciais como restaurante, lanchonete, área de descanso, acesso à internet, loja de conveniência etc.
JC - Se um caminhão chega totalmente vazio, quanto tempo em média ele leva para carregar e deixar o CD de volta para a loja?
Colla - O carregamento é rápido, normalmente leva de 15 minutos a 30 minutos, no máximo, pois são usadas transpaleteiras elétricas para fazer a carga.
JC - É feito o controle do tempo médio de reposição de estoque para cada loja?
Colla - O processo de abastecimento do CD para as lojas é automático. O sistema registra as vendas e, automaticamente, informa ao CD a quantidade de mercadoria que deve ser enviada novamente para o abastecimento. Com isso, o estoque tem um giro médio de 14 a 21 dias.
JC - De que maneira a empresa faz o controle do fluxo de entrada e saída de mercadorias?
Colla - O controle das mercadorias é por data de validade, sempre as mercadorias que chegam primeiro são as primeiras que saem.
JC - Num CD dessas dimensões, como combater as perdas?
Colla - A questão das perdas não está diretamente relacionada ao tamanho do CD, mas sim ao formato da operação. Estamos trabalhando muito com o RH no sentido de elaborar novos programas de treinamentos específicos para o pessoal de operação.
JC - Quais os itens (como perecíveis e FLV) que não passam pela etapa do CD, ou seja, a entrega é direta nas lojas?
Colla - Os hortifruti, os laticínios, os pães e alguns outros, cuja entrega é mais eficiente loja a loja.
JC - Num CD das dimensões do Angeloni, como é feita a distribuição dos produtos. Como é que as pessoas "se acham" lá dentro?
Colla - O CD tem um sistema que gerencia todas as atividades e operações. Todos os funcionários de operações utilizam coletores de dados que capturam e transmitem todas as informações e transações on line via Rádio Freqüência. O Sistema de W.M.S. (Warehouse Management System) gerencia todo o estoque do CD desde o recebimento até o envio para as lojas. A próxima etapa é fazer a implantação das etiquetas eletrônicas (RFID). Assim o controle das mercadorias será totalmente automatizado.

 

Fonte: Jornal do Comércio - 01 MAR 07