Para tanto, uma estratégia (que tornou-se quase um bordão!): Choque de oferta (embutida a ideia de concorrência).
Para tanto, um binômio-meio: Nas Administrações Portuárias (a começar pelas Cias. Docas), “choque de gestão” (recentemente detalhado na posse do novo presidente da CODESP). Na frente operacional, nos terminais (arrendamentos e TUPs), investimentos (majoritariamente privados) para requalificação e ampliação dos existentes, a par da implantação de novas unidades (“green field”).
Foto: Arquivo Portogente
Nova lei ainda não garantiu aumento da eficiência nos portos brasileiros
Difícil entender-se, assim, a dificuldade, cercada de suspeitas, para antecipação de renovações de contratos de arrendamento pós-93; dificuldade que, infelizmente, pode até ser ampliada como desdobramento do recente zum-zum-zum envolvendo a CODESP e a Cutrale.
Explica-se:
Lá pelos anos 70/80 tornou-se muito popular no mundo da administração a “Matriz-BCG”, concebida por Bruce Henderson para o Boston Consulting Group (daí a sigla). Trata-se de um método de análise de portfólio de produtos, marcas e projetos, com representação gráfica, a partir do correlacionamento de situações presentes com perspectivas futuras. Ou seja; é uma ferramenta de planejamento estratégico.
Em síntese, tal matriz divide o universo de análise em 4 quadrantes:
• Estrela: aqueles que exigem grandes investimentos e têm perspectivas de retornos elevados.
• Vaca leiteira: geram caixa e lucros altos, mesmo com investimentos baixos.
• Abacaxi ("cão", "vira-lata" ou "animal de estimação"): investimentos altos mas retornos baixos.
• Interrogação ("criança-problemática", “questionamento” ou "dilema"): dependendo de outras variáveis pode evoluir para ser uma “estrela” ou um “abacaxi”.
Tal caracterização, observadas diferenças e especificidades, e mesmo correndo-se o risco de generalizações, poderia ser aplicada ao portfólio de empreendimentos portuários:
Estrela: Os empreendimentos “green field”. Representam aumento real de capacidade instalada. Por serem “virgens”, tendem a estar atualizados em termos tecnológicos, de arranjos logísticos e padrões gerenciais. Têm potencial de investimentos de centenas, até bilhões de R$; mas sua plena implementação é para o médio/longo prazo (3, 4, 8 ou mais anos: vide exemplo do recém-inaugurado arranjo Miritituba-Barcarena).
Abacaxi: Os Pré-93. São cerca de 5 dúzias, majoritariamente com prazos vencidos (alguns funcionando com liminar da Justiça). Trazem perspectivas de investimentos de curtíssimo/curto prazo, mas da ordem de apenas dezenas de milhões de R$. Demandam licitações e, como se tem visto, intrincados processos decisórios. O esforço é essencialmente regularizatório, dado que o potencial de agregação líquida de capacidade é pequeno.
Vaca Leiteira: Os Pós-93. São algumas dezenas. Em geral foram licitados e seus contratos preveem prorrogação (“2º perna”); possibilidade também amparada pela “Nova Lei dos Portos”. A maioria deles têm projetos de expansão e aumento de capacidade conhecidos, envolvendo investimentos de centenas de milhões de R$. Podem ter implementações de curto/médio prazo (já em 6 meses, 1 ano) e início de operações graduais.
Certamente, não se discute, há a necessidade e obrigação de se licitar os contratos vencidos, já prorrogados e sem possibilidade de nova prorrogação. Mas, ante os objetivos e estratégia estabelecidos, a prioridade de investimento/alocação de tempo, energia, calor e adrenalina no portfólio de empreendimentos portuários não deveria ser sobre os Pós-93 (“vacas leiteiras”)? Mas, incidentalmente, pouco se tem falado deles. Aparente e surpreendentemente são os últimos da fila.
