Downsizing é um termo em inglês para designar o enxugamento ou racionalização de níveis hierárquicos.O downsizing é uma das técnicas a ser empregada para tornar a empresa ágil e competitiva, e normalmente é a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalização nas empresas e reestruturação dos recursos humanos. Esta técnica se resume no enxugamento organizacional reduzindo suposta burocracia e conseqüentemente custos administrativos. Basicamente esta técnica facilita a execução dos processos nas Organizações. Este processo elimina despesas e cargos desde a alta gerência até supervisores e controladores, mas apesar destes procedimentos esta técnica traz alguns efeitos colaterais em sua execução, principalmente em relação aos colaboradores remanescentes que se sentem inseguros em relação à empresa e também por não atingir em alguns casos o escopo de promover mudanças estruturais tornando o ambiente mais leve e ágil para acompanhar o mercado.

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Origens

O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia mas, com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.
O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence), sub-contratando ao exterior (outsourcing) atividades não fundamentais para o core-business  permitindo uma maior flexibilização da estrutura. Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no ato de despedir numerosos trabalhadores.
Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceite devido ao problema das dispenças. No campo teórico, muitos gurus da gestão criticaram ferozmente a utilização do downsizing pelas organizações. Nomes como Peter Drucker e Charles Handy viriam a público lançar a sua indignação. Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou mesmo que se teria ido longe de mais na utilização do downsizing. Michael Hammer, autor do best seller Beyond Reengineering, explica  que a reengenharia não tinha nada a ver com o downsizing e que deveria ser aplicada para o crescimento das empresas, não para o corte de custos. Prahalad, que escreveu com Gary Hamel o livro "Competing for the Future", chamou ao ao downsizing de anorexia empresarial.

Conceitos Gerais

Nos anos 80, as empresas criaram estruturas gigantescas e com o acirramento da concorrência internacional obrigou as corporações a realizar um grande esforço para melhorar a produtividade de suas operações. Entretanto, quase todo o galho de produtividade dos “colarinhos azuis” (engenharia, manufatura, produção, vendas, etc.), estava sendo anulado pela falta de desenvolvimento do “colarinho branco” (finanças, contabilidade, jurídico, assessoria, RH e etc.) em parte pelo excesso de burocracia.
E para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos chave. As corporações através de uma alternativa sustentável contra o excesso de burocracia e um esforço para melhorar a produtividade de suas operações foram forçadas a reestruturar-se, num processo designado downsizing que significa a redução radical do tamanho da empresa. O Downsizing é uma técnica que tem como objetivo a racionalização da empresas, geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.
No Curto Prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.
No Logo Prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolver melhores produtos e serviços, melhorar a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, mantê-la enxuta, de fora que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.
O downsizing é uma técnica voltada para eliminação da burocracia corporativa desnecessária e sustentada nos quadros administrativos representados pela gerencia, assessoria, pessoal de controle e pessoal de apoio. Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a visão estratégica do negocio e cuja meta global e construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, para instituir praticas que mantenham a organização mais enxuta possível. Ela foca o centro da pirâmide hierárquica.

Downsizing na Prática

Vamos voltar à época em que os memorandos precisavam ser assinados por dez níveis hierárquicos, fazendo do empreendimento uma brincadeira. O alarme para o fato de que o número de gerentes de nível médio em muitas empresas estava crescendo três a quatro vezes mais rápido do que as vendas de suas empresas. A preocupação era bem fundamentada.
A frase de " captar mensagem segundo a qual esperar com menos níveis gerenciais e mais unidades autônoma de negócios ". As relações de subordinação foram de forma a cada gerente ter pelo menos seis subordinados diretos.
Ao contrário, a atenção está sendo voltada para a minimização da estrutura gerencial entre o presidente da empresa e o cliente. Os objetivos almejados são semelhantes em todas as empresas:
tomadas de decisões mais rápidas, conscientização mais rápida das necessidades do mercado e das manobras do concorrente, e menores custos. Alguns sentem-se aptos, pela primeira vez, a fazer realmente o seu trabalho, pois, finalmente, estão no controle de suas próprias operações.
As empresas parecem ter dificuldades crônicas para gerenciar os departamentos, não conseguindo manter a confusão burocrática fora de suas estruturas administrativas e fazer com que os arranjos em matriz funcionem.
Mas como muitos subordinados sabem, um chefe não precisa usar todo o seu tempo gerenciando. Uma análise feita quantifica o tempo gasto administrando os subordinados diretos e as pessoas que se reportam a eles, bem como o tempo gasto nas tarefas de contribuições individual.
Esta última situação põe em dúvida a capacidade dos subordinados e do próprio gerente de determinar qual é realmente sua tarefa. A identificação de oportunidades para reduzir o número de postos de gerência é o objetivo principal dessas análises.
Independente da causa, estes cargos quase sempre significam que as empresas estão pagando salários de gerente para trabalho que não é gerencial.
Às vezes, isso é resultado de um enxugamento anterior, que eliminou vários cargos sem levar em consideração o impacto em relação aos chefes.
A redução do número de pessoas sem modificar a estrutura organizacional pode economizar dinheiro a curto prazo, mas não necessariamente melhorará a eficiência de uma empresa. Essa é uma lição que muitas empresas já aprenderam.
Tendo em vista o grande interesse que muitas empresas têm em operar com uma administração enxuta, é importante demonstrar a possibilidade de poucos níveis organizacionais. Uma estrutura organizacional demasiadamente magra é um problema que tem importunado também várias empresas, incluindo algumas das mais admiradas por sua inovação administrativa.
Achatar a pirâmide significa reduzir o número total de gerentes e ampliar o controle dos restantes, com isto, cada um dos gerentes restantes deve supervisionar mais pessoas do que antes.
Parece razoável também que, quanto maior o tempo em que o gerente permanecer no cargo, mais possibilidade ele tem de desenvolver métodos para lidar com o alcance do controle.
Quanto maior a freqüência com que se trocam os subordinados diretos, mais tempo será necessário para orientar e treinar o novo pessoal, e menos tempo estará disponível para o gerente adquirir um âmbito de controle mais amplo. As mudanças não podem ser feitas com muita freqüência e o sucesso geralmente depende do investimento feito no treinamento cruzado e no plano de carreira.
Em geral, a melhor maneira de liberar os gerentes para que possam controlar mais pessoas é eximi-los do papel de pregoeiros públicos. Em muitas situações, a geografia e o detalhe das informações requerem sistemas baseados em computadores. Além de facilitar a troca de informações entre subordinados, em vez de apenas aprofundar o nível de detalhes aos quais o gerente está exposto, eles podem abrir possibilidades para alcances mais amplos.
Talvez sim, nas redes de computadores e telecomunicações proporcionam as ferramentas necessárias a um alto potencial de controle e informações.
A cultura de uma corporação é um mecanismo de controle como qualquer outro. A formação desta cultura requer uma abordagem bem pensada do recrutamento e da seleção, investimento no treinamento periódicos dos funcionários e na reciclagem desse treinamento, gerentes consistentes e reforçados através de recompensas e punições.
Qualquer esforço em nível de empresa para ampliar os alcances de controle deve eventualmente considerar a situação individual de cada gerente. Isso envolve mais do que redesenhar rapidamente o organograma da organização. Muitos fatores são específicos de pessoa, ou se relacionam com a missão e natureza do trabalho de um departamento num tempo específico. Para um gerente, cinco subordinados diretos pode ser muito; para outro, doze pode ser pouco.
O ponto mais importante é avaliar cada situação chefe/subordinado. As avaliações primeiramente ajudarão a confirmar a adequação do alcance de controle atual de um gerente.
Organizar com eficiência um equipe de alta gerência é mais uma arte do que uma ciência. As tarefas são determinadas mais em função das capacidades dos indivíduos e das necessidades do momento do que das especificações escritas para o cargo. Num contexto onde se espera que aqueles que ficam terão mais serviço para fazer. Mas o trabalho administrativo tende a necessitar de especialistas. Espera-se dos gerentes administrativos que executem o trabalho, além de supervisioná-lo.
Controlar a inovação é uma tarefa que apresenta desafios especiais para quem está promovendo o enxugamento. Para o inovador, é importante pensar no potencial de contratempos causados pelo enxugamento.
Embora eliminar o excesso não tornará a empresa mais hospitaleira à inovações, somente mudando a estrutura da mesma.

Planejamento de Downsizing

A preocupação com as conseqüências involuntárias do enxugamento de pessoal tem deixado muitos executivos num dilema. Eles relutam em fazer grandes cortes no tamanho de suas organizações devido à ruptura, aos custos humanos, aos danos à sua capacidade inovadora e à perda da lealdade que podem vir o seu problema de maior prioridade. Mas eles também se preocupam, seriamente, com a maneira como tem crescido o número de níveis gerenciais e como tem proliferado o seu pessoal especializado.
Poucas empresas são boas em todos os aspectos capazes de controlar seu próprio tamanho, mas é possível que, identificando as práticas que funcionam para algumas, se descubram princípios mais gerais que sirvam para todas. Aqui estão cinco desses princípios:

• Comece a fazer, antes que seja obrigado a fazê-lo.
• Prepare-se para o lado desagradável.
• Use um rifle, e não uma espingarda.
• Controle continuamente o tamanho e a forma do processo.
• Vá além da redução dos custos e cargos.

Muitas empresas chegaram à conclusão de que não tinham outra escolha a não ser o enxugamento de pessoal, pois haviam esperado até serem forçadas a podar suas organizações, que cresceram demais. Para empresas que enfrentam a ameaça de falência iminente, o enxugamento de pessoal pode ser a única alternativa, mas a mudança de rico para pobre da noite para o dia acontece com aqueles que não cuidam bem de seus negócios.
O fato de ser forçado a fazer cortes de pessoal em grande escala deixa as empresas abertas a todas as conseqüências negativas do enxugamento. É possível recuperar-se de algumas dessas conseqüências, mas outras terão efeitos persistentes que poderão neutralizar muitas das economias feitas na folha de pagamento. Cortes violentos limitam drasticamente as opções de um executivo para lidar com o inchaço administrativo e de pessoal. Por outro lado, a viabilização de uma empresa por um longo período de tempo abre muitas possibilidades de reduzir o quadro de pessoal sem " queimar " as pessoas.
Reduzir o número de gerentes mantendo o mesmo grau de eficiência não impossível, mas isso requer uma boa dose de planejamento.
Para evitar algumas das armadilhas do enxugamento de pessoal é necessário identificar o excesso de pessoal e o excesso de níveis administrativos, em vez de colocar todas as unidades no mesmo alvo de redução geral.
Para a empresa se manter viável, é necessário fazer mudanças na estrutura organizacional, nos sistemas de remuneração, nos planos de carreira, nas práticas de contratação e treinamento e, às vezes, na estratégia global da empresa.

 
Objetivos

As empresas têm uma série de objetivos definidos para o downsizing, mas aquele ao qual elas dedicam mais atenção é a redução do quadro de pessoal. Outros objetivos, como a maior rapidez nas decisões e a melhora na moral da linha gerencial, são freqüentemente levantados como justificativas para os cortes e, em seguida, esquecidos. Empresas hábeis em tirar as melhores vantagens das suas reduções de gerentes e de pessoal são aquelas que fazem o downsizing planejado - têm objetivos mais amplos do que a eliminação de empregos. Para elas, a meta global é construir uma organização o mais eficiente e eficaz possível, e então instituir práticas que mantenham esse tipo de organização. Estas empresas, quando planejam o downsizing, fazem uma seleção entre uma vasta gama de objetivos e táticas. Esses objetivos são:

• Reduzir custos.
• Tomada de decisões mais rápida.
• Rápidas respostas às ações do concorrente.
• Comunicações menos distorcidas.
• Manter orientação para a ação, menos análises e paralisia.
• Difusão mais rápida de novas idéias.
• Facilitar as sinergias dentro da empresa.
• Alta moral na gerência geral.
• Atenção nas necessidades do cliente, não nos procedimentos internos.
• Dar autoridade aos gerentes com mais contato com os clientes.
• Maneiras mais fáceis de apontar as responsabilidades individuais.
• Aumento na produtividade dos gerentes.

Pós Downsizing

Pode ser necessário um período de transição maior do que o esperado para que as operações atinjam novamente o pico de eficiência. Operar enxuto, com sucesso e com segurança significa fazer certas barganhas. Por exemplo, mesmo quando reduz a administração, uma empresa precisa dar certa atenção administrativa aos problemas que surgem por se transformar de inchada em enxuta.
Para empreender uma mudança organizacional bem sucedida, o executivo tem que agir antecipadamente e proporcionar os meios de controlar as perdas.
Uma maneira de fazer isso é estabelecer uma série de forças-tarefas, cada uma delas lidando com um diferente aspecto das mudanças organizacionais e de sistema, para que o enxugamento seja possível. Essas equipes de gerentes e profissionais administrativos podem dirigir sua atenção para aspectos como o desenvolvimento de novos procedimentos de relatórios, adaptando sistemas de informações administrativas à nova estrutura e procurando maneiras de agilizar o desenvolvimento de produto através de uma estrutura racionalizada. Enquanto eles discutem estes aspectos concretos da questão, podem aparecer oportunidades de se considerar também outros aspectos menos tangíveis das reduções.
Tendo passado por esse período difícil, a empresa estará apta a enfrentar questões com impacto a Longo Prazo em sua habilidade de prosperar com uma estrutura magra e um grupo reduzido de assistentes.
A reestruturação está transformando a carteira de valores das empresas administradas por generalistas em negócios ágeis e independentes, operados por gerentes sempre prontos a " arregaçar as mangas " e acrescentar rapidamente seus valores.

Downsizing de Convergência

Períodos de convergência s„o conceituados como sendo mudanças incrementais, ou seja, fazer as mesmas coisas de uma forma melhorada. Esse período
È a longo prazo, marcado por mudanças e adaptações incrementais. A mudança È então guiada para atingir maior consistência entre as atividades internas da organização e sua orientação estratégica que contribuem para impedir mudanças radicais e a responsabilidade primária dos reajustes e redefinições fica a cargo dos gerentes de nível intermediário.
Durante este período espera-se que atividades incrementais de downsizing, estratégias de downsizing menos severos e mudanças voltadas para o reforço da convergência da missãoo, estratégias e estrutura corrente a organização sejam observadas. (FREEMAN & CAMERON, 1993).

Downsizing de Reorientação

Os períodos de reorientação são de curto prazo e de mudança descontínua, envolvendo mudanças na estratégia, tais como: distribuição de poder, estrutura de sistema de controle.
Em organizações sob reorientação esperam-se resultados fazendo algum tipo de mudança na organização, implantando algo diferente, ao contrário da convergência. Durante esse período, a alta direção não apenas inicia as mudanças como também executa a mediação entre as forças internas e externas de inércia e forças competitivas ou tecnológicas para as mudanças fundamentais. … esperado que o downsizing descontínuo (caracterizado por modificações radicais e descontínuas na organização) seja observado. Estratégias mais severas de downsizing poder„o ser implementadas e com elas podem surgir uma redefinição da estratégia, missão e estrutura organizacional. O downsizing descontínuo pode ocorrer como uma modificação no alinhamento de poder na organização. (TOMASKO, 1987).

Desvantagens do Downsizing

Estratégias mais bruscas de downsizing acabam ocasionando baixa na auto-estima e acabam mexendo na moral do restante do grupo.Os funcionários após acreditarem que são competentes e essenciais para empresa quando vêem esses laços se desfazerem, entram em choque, perdem a criatividade e o medo os torna passivos da empresa.
Segundo TOMASKO (1992), se as empresas demitirem funcionários elas têm a obrigação de se responsabilizar por eles, oferecendo certos benefícios financeiros e uma certa assistência para a recolocação, algo que, no Brasil atualmente, È raro.
Outra conseqüência que o downsizing pode ocasionar È o aumento de custo de treinamento. Quando se demite um gerente, segundo o autor, isso não È argumento suficiente para nunca demitir, mas sim para se pensar um pouco melhor sobre a rotatividade. Mais do que nunca o papel de líder È essencial ao gerente dessas organizações que passaram pelo downsizing planejado.

 (Fonte: Artigo: "Downsizing: Uma possibilidade")

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