Reengenharia é a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. Este processo é uma oposição à terceirização, ao downsizing, à reestruturação e à automação e se preocupa com mudanças bruscas e não com melhoramentos contínuos. A Reengenharia é, portanto, o ato de repensar e reprojetar de forma radical os processos de uma empresa para obter grandes progressos em indicadores críticos de desempenho como custos, qualidade, serviços e agilidade.

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Conceitos Gerais

A Reengenharia, criada por Michael Hammer, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas ou processos.
A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores de organização objetivando uma guinada nos resultados do negócio”.
O redesenho produz eficiência nos processos empresariais, pois a entrega de produtos é feita no menor espaço de tempo possível, os produtos e serviços são otimizados, a satisfação dos clientes, a lucratividade e o faturamento é crescente.
Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão – considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho.
A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos empregados que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.
Algumas outras maneiras de se definir a Reengenharia são:

• Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito. Reengenharia é começar novamente da estaca zero... É rejeitar os critérios convencionais e suposições recebidas do passado... É inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores (HAMMER, 1994);
• Reengenharia é repensar os fundamentos e mudar radicalmente os processos de negocio, objetivando alcançar melhorias drásticas, computadas através de índices críticos de performance, como custo, qualidade, serviço e tempo (HAMMER, 1993);
• A Reengenharia, além das medidas necessárias às mudanças radicais de processos e, especificamente, além do projeto de um novo processo, abrange também a criação de novas estratégias, o projeto do processo real e a implementação da mudança em todas as suas complexas dimensões: tecnológica; humana; e organizacional (DAVENPORT, 1994);
• A Reengenharia é uma combinação de técnicas de engenharia industrial, métodos de pesquisa operacional, teoria da administração e métodos de análise de sistemas de informação, usando o poder da Tecnologia da Informação para transformar os processos de negócios das organizações, tornando-as mais competitivas em seus mercados (GONÇALVES, 1995).

Origens

Para se entender a origem da Reengenharia volta-se à década de 80 e analisam-se os investimentos em Tecnologia da Informação versus a Produtividade alcançada pelas empresas. Entre 1980 e 1990 as ofertas de emprego no setor secundário e terciário cresciam nos EUA e eram grandes os investimentos das empresas em Tecnologia da Informação, mas os resultados, em termos de produtividade, eram insignificantes. Mais estranho era o fato de, proporcionalmente aos EUA, o Japão ter investido menos em Tecnologia da Informação, aplicada ao setor de manufatura, e estar obtendo resultados expressivos, embora no setor de serviços os resultados também fossem inexpressivos. Por quê? A resposta a essa pergunta que gerou a Reengenharia de Processos.
A razão fundamental era a falta de compreensão e entendimento de que as empresas eram estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade compartimentalizada do Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em atividades. A automação dessas atividades ou tarefas era inócua se o processo ao qual pertenciam não fosse inovado. Daí a necessidade de se repensar os processos produtivos da empresa (JOIA, 1994).
A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negócio se tornou um dos principais métodos que permitiu às corporações aumentar a qualidade de seus produtos e serviços. O objetivo não era só buscar a automatização das operações existentes, mas sim melhorar e redesenhar os processos de negócio enfatizando o entendimento das expectativas dos clientes para novos produtos e serviços.
O termo Reengenharia de Processos de Negócio surgiu inicialmente nos Estados Unidos em 1990, e, a partir de então, se difundiu rapidamente pela Europa e os demais continentes do mundo. Muitas pesquisas têm sido conduzidas a fim de se observar os resultados obtidos, o nível de interesse, impactos socioeconômicos e possibilidades de generalização de sua utilização.
A BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a atenção da comunidade empresarial desde a publicação de um artigo original de Michael Hammer em 1990, onde os autores mostram com veemência a não automatização senão após o desmantelamento de consagradas formas de realizar determinado processo. Eles pregam o redesenho do processo completamente novo, a partir do nada e com a expectativa de se obter uma drástica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado de frustração mediante com os resultados nos negócios da época.
O que é diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida por Hammer é a insistência numa mudança radical para promover medidas extremas e então provocar as reformas drásticas há muito tempo desejadas. Reengenharia de Processos de Negócio é um fenômeno recente, embora algumas das técnicas que ela incorpore já sejam utilizadas há muito tempo como iniciativas para promover mudanças nas organizações.

(Fonte: REENGENHARIA DE PROCESSOS: O DESAFIO DA MUDANÇA / Autor: CLAYTON EUGÊNIO RICARDO)

 
Princípios da Reengenharia

Individualmente, os princípios surgidos durante os anos 80 tiveram destinos variados. Alguns são considerados como elementos da RPE enquanto outros foram esquecidos. Por exemplo:

• Externamente, concentre-se no consumidor final e na qualidade do produto.
• Proporcione aos clientes e usuários um ponto de contato único e acessível através do qual possam usufruir os recursos relevantes a suas necessidades e interesses.
• Internamente, procure assegurar que os funcionários realizem o máximo do seu potencial, aplicando-o a atividades que tragam proveito ao consumidor final.
• O que importa é que a mão-de-obra e outros recursos possam ser recrutados e utilizados sempre que necessário e não a sua localização.
• Estimule o aprendizado e o desenvolvimento pessoal, oferecendo um ambiente de trabalho adequado.
• Procure planejar e executar as atividades dentro do modelo horizontal, baseado em fluxos e processos dentro da organização.
• Remova atividades supérfluas, estimule atividades em paralelo, diminua os tempos de resposta e os prazos de desenvolvimento.
• Concentre-se no produto e não nos insumos e associe os indicadores de desempenho e as gratificações à satisfação do cliente.
• Dê prioridade à qualidade do produto e não à manutenção do controle.
• Facilite os contatos entre pessoas e atividades dentro da empresa.
• Transfira a tomada de decisões e a autoridade para mais perto do consumidor e redistribua as responsabilidades entre a organização, os fornecedores e os clientes.
• Estimule o envolvimento e a participação.
• Assegure que os empregados estejam equipados, motivados e tenham autoridade para fazer o que se espera deles.
• Sempre que for possível, os empregados devem assumir a responsabilidade por seus atos.
• O trabalho deve ser ampliado sem sacrificar a profundidade do conhecimento em áreas estratégicas.
• Evite o excesso de sofisticação.
• Procure limitar o número de processos básicos da empresa.
• Incorpore aos processos algum mecanismo de autocorreção.
• Assegure que as soluções implementadas permitam novos melhoramentos. A experiência com a RPE pode despertar um novo interesse pelo GQT, os dois métodos são naturalmente complementares.

Os princípios de RPE supõem que a empresa possui uma forma burocrática de organização, com departamentos estanques. À medida que as companhias forem adotando uma estrutura matricial, que dispense os departamentos tradicionais, é provável que os objetivos e prioridades da RPE tenham que ser reformulados.

(Fonte: "Reengenharia dos Processos de Negócios, Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientação do Professor Mauro M. Laruccia)

Características da Reengenharia

Dentre as principais características do processo de Reengenharia, destacam-se:

• O foco da reengenharia em processos e atividades que agregam valor.
• A conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da empresa.
• A aplicabilidade da reengenharia aos líderes de mercado, bem como aos seguidores.
• A reengenharia como veículo para o fortalecimento dos funcionários.
• Ela enfoca o aperfeiçoamento do valor oferecido ao cliente, algo com que os clientes se importem e pelo que estarão dispostos a pagar o valor agregado.
• A melhoria na medida de processo "tempo de resposta de pedidos", é importante, mas, definitivamente, a reengenharia mede seu efeito líquido em termos de resultados de lucratividade.
• O simples fato de uma empresa ser o número um não significa que não precisa da reengenharia. Pelo contrário várias empresas usaram a reengenharia para assegurar sua posição dominante através da redução de custo e de tempos de rotatividade de serviço.

Enfoques da Reengenharia

Neste ponto é interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia:

• Reengenharia de Processos: visa inovar processos específicos dentro da empresa, normalmente não gerando grandes ganhos de performance na corporação como um todo.
• Reengenharia de Negócios: visa transformar o negócio da empresa através da inovação de macroprocessos fundamentais com base na nova estratégia corporativa da empresa.
  

Embora ambas se proponham a trazer ganhos drásticos e reformulações radicais, a Reengenharia de Negócios começa pela discussão da própria definição do negócio da empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez, subordina sua análise à estratégia vigente da empresa e, de certa maneira, começa sua intervenção a partir desse ponto.
Reengenharia de Negócios, segundo (HAMMER, 1994) é chamada de Large-Scale Reengineering. Hammer percebeu que a inovação de pequenos processos não conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia de Larga-Escala é a abordagem de inovação simultânea de macroprocessos chave da empresa que, obviamente, são tratados de forma decomposta, objetivando moldar-se à empresa que se quer ter. Obviamente, a simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento bastante complexo e eficaz.

(Fonte: REENGENHARIA DE PROCESSOS: O DESAFIO DA MUDANÇA / Autor: CLAYTON EUGÊNIO RICARDO)

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