PPPs estão em alta!
Entre esperanças e incertezas, o Governo Federal vem de anunciar seu primeiro pacote de concessões infraestruturais (01, 02, 03, 04). Agora sob os marcos do “Programa de Parcerias de Investimentos – PPI”, cuja MP acaba de ser convertida na Lei nº 13.334/16.
As eleições municipais entram em sua reta final. PPPs (e sua prima, as concessões) são apresentadas como solução para quase tudo que está para ser feito. Ah! E, para o que seguirá sendo administrado diretamente pelos prefeitos, são frequentes em programas de governo, inserções, discursos, entrevistas e debates promessas de se administrar/gerir “como se fosse uma empresa privada”? Lógico: com suas virtudes... apenas!
A onda de PPPs é mais recente. Mas aquele sonho é mais antigo. Por isso há histórico de desânimos e frustrações, tempos depois, majoritariamente atribuídos à burocracia e ao corporativismo... na linha do “tentar, tentei; mas assim não dá!”. Ou seja: A culpa é sempre do outro. Sempre razões exógenas!
Grande parte de tais arroubos inexistiriam, e muitos desses reveses poderiam ser evitados se estivesse mais claro que: i) uma PPP é um casamento; ii) não se trata de uma transferência de responsabilidades; mas de uma convivência; iii) enquanto durar (normalmente um arranjo de médio/longo prazo), sempre haverá o cônjuge-público e o cônjuge-privado; iv) cada cônjuge tem “personalidade”, “caráter” e modus operandi próprios. v) com um detalhe: quem os define/escolhe não são os cônjuges envolvidos; mas leis, normas, culturas, técnicas, conjunturas...
O conhecimento das especificidades de cada cônjuge; das suas semelhanças e diferenças; virtudes e limitações é essencial para uma convivência harmônica, frutífera e, até, duradoura desse matrimônio que só comporta o regime de “comunhão parcial”!
Ou seja, são ambientes bastante distintos. Como AM e FM; Apple e Android (ou vice-versa)!
Em projetos/empreendimentos novos (“greenfield”) as dificuldades para a delegação e implementação dos projetos/empreendimentos podem ser até menores; visto começar-se com poucas memórias.
Mas em infraestruturas (ativos) e serviços previamente prestados pela administração pública (“brownfield”), os processos têm se mostrado muito complexos. É como se fosse transitar entre dois “sistemas operacionais” cujos “aplicativos” até conversam entre si; mas que necessitam de “modens”, “plugins” ou “drives” para dialogarem.
Por isso, administrar/gerir o público “como se fosse uma empresa privada” em geral tem resultados limitados. Por vezes não passando de desconhecimento, veleidade ou presunção de quem o anuncia, propõe ou tenta pôr em prática.
Qualidade, eficiência, ética, satisfação do cliente... “boas práticas” e resultados são desejáveis; tanto na administração privada quanto na pública. Em PPPs também. Mas, para tanto, essencial considerar-se o ambiente em questão.
Consultor. Foi presidente da Companhia Docas de São Sebastião (CDSS), SPTrans, CPTM e Confea. Diretor da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), do Departamento Hidroviário de SP e do Metrô de SP. Presidiu também o Conselho de Administração da CET/SP, SPTrans, Codesa (Porto de Vitória), RFFSA, CNTU e Comitê de Estadualizações da CBTU. Coordenador do GT de Transportes da Política Estadual de Mudanças Climáticas (PEMC-SP). Membro da Comissão Diretora do Programa Nacional de Desestatização e do Conselho Fiscal da Eletrobrás.
