Os recentes processos de aquisição e fusão de empresas anunciadas nas últimas semanas, como a compra da BWU Comércio e Entretenimento S.A. — detentora da franquia da marca Blockbuster no Brasil — pela Lojas Americanas e a aquisição do Banco BMC pelo Bradesco, têm exposto as diferentes estratégias adotadas pelas companhias, quanto ao futuro das marcas negociadas. Aliada à questão institucional e publicitária, estão também as dificuldades referentes à reestruturação de equipes e à adaptação de um modelo de gestão, que têm contado com a ajuda de consultorias especializadas na área para facilitar a transição.
Tanto o Bradesco como a Lojas Americanas optaram por preservar os nomes dos grupos adquiridos e garantir, assim, que as operações e os clientes não sofressem os efeitos da transação. No contrato estabelecido pela Blockbuster Internacional Inc. e Lojas Americanas, definiu-se a licença da marca pelo prazo de 20 anos.
No processo de aquisição do BMC, o Bradesco já decidiu que manterá a marca e a equipe do banco comprado. “Sabemos o quanto é caro e difícil construir uma estrutura para atuar no segmento de crédito consignado. Por isso, vamos manter a marca BMC, além de toda a equipe, incluindo a diretoria, os cerca de 7 mil agentes e os 750 correspondentes bancários”, conta Márcio Cypriano, presidente do Bradesco. Já o banco Itaú, que concluiu em setembro do ano passado a operação de compra do BankBoston no Brasil, junto ao Bank of America Corporation (BAC), optou por transformar todas as agências do banco adquirido em Itaú Personnalité. As equipes não foram alteradas e altos executivos que atuavam no BankBoston ocupam, atualmente, cargos de direção no Itaú, como Geraldo Carbone, ex-presidente do BankBoston, que foi eleito conselheiro independente do Conselho de Administração do Itaú.
Apesar de o Itaú estar negociando a compra do BankBoston também no Chile e no Uruguai, o BAC não concedeu ao banco brasileiro o direito de uso da marca, fator que foi determinante para a alteração dos nomes no Brasil.
De acordo com Eduardo Lorenzi, diretor de planejamento da NeogamaBBH e responsável pela conta do Bradesco, o setor financeiro costuma optar pela mudança de nome da marca adquirida. “Após uma aquisição, os bancos têm que trabalhar para provar aos clientes os benefícios gerados pela transação. As marcas não são das empresas, mas das pessoas, e é necessária uma convivência temporária para ver se o cliente não vai embora. O HSBC, no início, chamava-se HSBC Bamerindus, e o Santander tem tentado, cada vez mais, desvincular-se do Banespa. Não é interessante pulverizar a mensagem, mas unificá-la”, explica Lorenzi.
Mudança estratégica
Em agosto de 2005, a Coca-Cola Brasil adquiriu a marca Sucos Mais, porém, apenas em fevereiro, mudou o nome para Minute Maid Mais. A justificativa da Coca-Cola para a alteração é a de que a Sucos Mais era uma empresa bem consolidada no mercado e a associação com o Minute Maid amplia a projeção internacional e permite maior sinergia com outros países e economia de escala em promoções e marketing.
Desde que comprou o Banespa, em dezembro de 2000, o agora Santander Banespa vem implantando um processo de gestão que busca resgatar a identidade do banco privado e desvincular-se do estatal.
“A consolidação de uma identidade é um processo lento. Apenas no ano passado, por exemplo, fizemos a fusão jurídica entre os grupos e considero que 80% da transação tenham sido realizados, mas a completa identificação ainda não ocorreu. O modelo de gestão do Santander possui valores sólidos, mas cada banco tem uma cultura, que inclusive faz parte da memória coletiva. A grande dificuldade é alinhar expectativas e modelos de gestão”, explica Ulrico Barine Filho, vice-presidente de Recursos Humanos (RH) do Santander Banespa.
Durante a fase de aquisição do Banespa pelo Santander, o banco espanhol não contratou uma consultoria, nem estabeleceu um plano de comunicação diferenciado. Contudo, o presidente foi às grandes agências e explicou o plano de crescimento previsto. Para Barine, que está há um ano e meio na empresa e já participou do processo de fusão consolidado na criação da Braskem, um dos maiores problemas enfrentados posteriormente a uma aquisição ou a uma fusão está relacionado à identificação, dentro das próprias equipes, dos líderes que devem atuar na companhia gerada.
No caso do Banespa, dos 28 mil funcionários que atuavam no banco, apenas 6 mil continuam no Santander. Para o executivo, como a transição envolveu uma estatal e um banco privado, não houve a oportunidade de aproveitar altos executivos, em função da mudança de gestão. Foi criada uma nova diretoria e alguns gestores permaneceram no grupo.
“O clima de instabilidade não pode ocorrer durante momentos de fusões ou aquisições. Inicialmente, é importante definir a estrutura ideal do novo grupo e quais pessoas pertencerão a ela. É necessário haver um esforço de integração, realizar uma avaliação dos funcionários, trabalhar com muita transparência, comunicando aos funcionários o que pode ocorrer com eles, mesmo que isso implique na própria demissão”, pondera Patricia Molino, sócia de assessoria em gestão de recursos humanos da KPMG.
Segundo Patricia, quando as empresas não gerem de forma adequada processos de fusão e aquisição, o mercado inteiro fica em estado de alerta, o que faz com que grupos concorrentes atuem no sentido de conquistar os “talentos” das empresas envolvidas, para aproveitar a instabilidade do momento. Uma das formas de evitar a debandada de executivos é estabelecer um contrato de retenção, para conservar um funcionário no grupo até o momento em que se julgar necessário. “O processo mais difícil é ter clareza sobre o que vai ocorrer, ter coragem para comunicar as decisões e pró-atividade, pois muitas empresas perdem valor em função de má gestão”, avalia Patricia.
Fonte: DCI - 05 FEV 07
