Thiago Gadelha Simas tem 69 anos de idade. É natural de Natal e entrou dentro de uma fábrica de doces pela primeira vez disposto a colocar a mão na massa aos 13 anos, numa época em que, em vez de bermudas, os meninos trajavam “calças curtas”. Os anos passaram, ele ganhou experiência e ajudou a construir a história de uma das maiores fábricas de balas e pirulitos do país: A Simas. Desde o ano passado, Gadelha escreve, no entanto, uma outra história. No Distrito Industrial de Macaíba, depois de um longa disputa judicial que culminou com sua saída da sociedade da Simas Industrial, ele toca, desde março de 2010, a Candy Pop, indústria que consumiu R$ 10 milhões em investimentos na fase de implantação e que tem planos de dobrar de tamanho em cerca de quatro anos. Nesta entrevista, Gadelha fala sobre o negócio, sobre o mercado de exportações e entraves na logística. “Vamos pagar meio milhão de reais em frete para mandar nossas mercadorias para o Porto de Suape, por falta de condições de exportar diretamente por Natal”, calcula, se referindo à necessidade de a capital ser abastecida por navios que tenham como destino os Estados Unidos. Gadelha também ressalta durante a conversa a importância de uma linha de cabotagem para Natal, que faria o transporte de mercadorias entre portos nacionais. Confira os principais trechos:
adriano abreu
Empresário Thiago Gadelha Simas toca a Candy Pop, indústria que consumiu R$ 10 milhões em investimentos e que tem planos de dobrar de tamanho em cerca de quatro anosQual é o balanço do primeiro ano de funcionamento da empresa?
Na verdade, esse primeiro ano foi um ano de implantação. Foi o ano em que terminamos de fazer infraestrutura. Colocamos algumas linhas (de produção), máquinas e como nós tínhamos um compromisso com um cliente no mercado externo para começar a vender em março, esse compromisso foi cumprido. A primeira linha (de produção) entrou em funcionamento em 15 de março de 2010. Iniciamos uma linha para o mercado externo, montamos mais três linhas para os mercados interno e externo. Montamos a infraestrutura, treinamos pessoal, fizemos auditoria com empresas que vieram dos Estados Unidos. A auditoria faz a certificação dos processos, dos produtos. A vantagem do primeiro ano é que a gente conseguiu consolidar um programa de produção para os próximos anos. A gente conseguiu consolidar a posição da nova empresa no mercado, não digo internacional porque todo o nosso trabalho externo foi feito em cima dos Estados Unidos. Nós ainda não abrimos para outros mercados. Não havia condição de fazer isso no primeiro ano. Talvez agora no segundo a gente comece com uma abordagem maior, chegando a algum outro mercado como Canadá, Porto Rico. No primeiro ano também conseguimos entrar no mercado interno, mas já no fim do ano. O ano de implantação do mercado interno é na verdade o segundo ano de funcionamento. Nós já nomeamos 10 agentes de negócios, nos estados do Nordeste, e também já estamos começando a vender um pouco no Rio, São Paulo, em alguns estados do Sudeste. Foi isso mais ou menos o que aconteceu no primeiro ano e como a gente se preparou para o primeiro ano de funcionamento regular, que é a partir de abril agora de 2011. O segundo ano de vida da empresa.
O mercado externo da Candy Pop se resume hoje aos EUA, que foi o epicentro da crise de 2008 e ainda não se recuperou totalmente do baque que sofreu no período. Como estão as vendas para o país? Há retração ou o momento para vender está bom?
O mercado de uma forma geral ainda está retraído. Só que o mercado americano é muito grande e nós não fazemos aquilo que o mercado já está comprando. Temos uma linha diferenciada e é essa a proposta da nova fábrica. Estamos fazendo caramelo de leite, sem leite. Outros produtos ao longo do ano foram sendo desenvolvidos e testados. A Candy Pop pretende, dentro de três, quatro anos, estar com 50% da produção para o mercado externo e 50% para o mercado interno. No primeiro ano exportamos 90% para o mercado externo e apenas 10% para o mercado interno. A dificuldade que nós tivemos de produzir de um lado – por ter sido ano de implantação – e os compromissos que tínhamos com clientes lá fora foram as razões disso. Nos próximos 12 meses nossa previsão é de 4.400 toneladas. Poderia ser 5 mil, 6 mil se não fosse a recessão. Então nós trabalhamos bem dentro daquilo que o mercado hoje está oferecendo. O que posso dizer é que a recessão foi há dois anos. A essas alturas ela já está, não de forma generalizada, mas ela já está se diluindo.
Agora, o dólar não está favorável. Quer dizer, o senhor começou a operação da sua empresa num momento em que o mercado estava mais retraído e o dólar desfavorável. Por que fazer a aposta no exterior nesse momento? Não foi arriscado?
Eu diria até que não foi só arriscado. Foi um desafio. Bom, nós temos o seguinte raciocínio: Dificilmente houve um ano de eleição em que o dólar não subisse. Acho que esse foi o primeiro. Nós esperávamos que o dólar chegasse a R$ 1,80, a R$ 1,75. O próprio Mantega disse a todos os presidente do Sindicato em reunião da CNI no final de 2009 que a classe exportadora precisava de um dólar de R$ 2. Quando o ministro fala dessa forma a gente sabe que alguma coisa vai acontecer, mas não aconteceu. Esse foi um entrave para o nosso negócio. A empresa não espalhou mais a produção para outros país exatamente por isso.
No mercado interno, o que exatamente interessa à empresa?
No mercado interno, nós temos o regional, o Nordeste, que está crescendo. Temos empresas, inclusive, saindo do Sudeste, do Sul e vindo se instalar na região. O Nordeste é a economia que tem a maior capacidade de crescimento do país. E bala é um produto para consumidores de todas as idades. Este ano já fizemos programa para vender 45% no mercado interno. O mercado interno está sendo desenvolvido agora. Temos alguns produtos destinados a ele, como as balas de café. É uma composição como se fosse sua xícara de café com outros ingredientes. É feito exclusivamente para o mercado interno. Também estamos fazendo segmentação. Vendendo produtos para restaurantes, para podermos sair um pouco da concorrência.
Dentro do mercado nacional o principal interesse da empresa é o Nordeste?
O mercado do Nordeste é o mercado doméstico nosso. Mas mandamos para fora da região também. Nós devemos ter a nossa distribuição nesse ano de 2011 mais ou menos em 15 estados. Mas o importante é mesmo o mercado regional. É onde a gente tem mais capacidade de competir.
E com que “armas” a empresa tem competido?
Nós fizemos determinadas opções para poder ter o que chamamos de uma linha de produtos com perspectivas de evolução. No mercado externo a mesma coisa. Estamos lançando linha de bala que era dura há muitos anos e agora vai chegar recheada, com caramelo. Estamos apostando na diferenciação, mas isso significando evolução e mais qualidade. Dentro dessa filosofia, não tenho dúvida de que a Candy Pop vai crescer e vai crescer muito.
Qual tem sido a logística de exportação?
Para os Estados Unidos, nós não temos como exportar a partir de Natal. As linhas que abastecem os EUA param em Recife e em Fortaleza. Então nós mandamos por Recife a maioria das nossas exportações, pelo porto de Suape, que tem um volume de escoamento de produção muito grande. É um porto que cresceu não só em capacidade, mas como em qualidade de operação. Também mandamos para Fortaleza, mas é o dobro do custo. A gente pode ter uma linha parando no Porto de Natal? Pode. Mas precisa o porto ser entendido como porto extremamente importante para escoamento não só do RN, como também da Paraíba. A primeira coisa que precisa acontecer no porto é inaugurar uma cabotagem, quer dizer, “eu” poder mandar meus produtos para São Paulo e trazer meus materiais de lá não em cima de caminhões, mas em cima de navios. É difícil mudar, mas tem que mudar.
Qual é o ganho com a cabotagem?
É muito grande. O consumo de combustível de um navio para centenas de conteineres é muito menor por quilo transportado do que de caminhão. Além do mais não temos uma malha rodoviária excelente. Para a economia do Nordeste crescer, precisa haver cabotagem. O porto de Natal está sendo ampliado. Acho que a qualquer momento que a cabotagem se implante vai ser um alívio. Só a Candy pop vai gastar de frete de Natal para Suape, nos próximos 12 meses, meio milhão de reais. R$ 500 mil. E é uma fábrica só. Pequena, que começou ontem. Mas que podia fazer essa economia.
Certa vez o senhor comentou que a Simas demorou 10 anos para se consolidar no exterior. Em quanto tempo a Candy Pop deverá se consolidar?
O que acontece é que a Candy Pop é que ela montou uma fábrica com as pessoas que tinham toda a experiência de mercado externo da Simas. Então nós tenos o DNA do mercado externo aqui dentro. Então não vai levar nada. A medida em que o tempo for passando vamos ter um volume muito maior de exportação.
Como é concorrer com a empresa que o senhor liderou durante tantos anos?
Não há concorrência. Até porque diferenciamos a nossa linha. Os clientes tem opção para continuar comprando na Simas e muitos estão comprando, ou comprando na Candy Pop. Eles têm muito mais capacidade de produção, devem estar exportando mais..
Mas vocês querem avançar na participação...
Queremos. Tanto é que este ano de 2.800 toneladas que produzimos nos primeiros meses, exportamos 2.600 toneladas, ou seja, 92%. Isso até dezembro. Este ano vamos exportar 4.400.
Qual é o tamanho da Candy Pop Hoje?
A fábrica, nesse primeiro ano, instalou capacidade para 8 mil toneladas. Tem 200 empregados. Em 2012 pretendemos ter produção adicional. Nos primeiros três anos devemos crescer entre 15% e 20% em capacidade. Temos um módulo de produção que tem como objetivo atingir talvez o dobro dessas 8 mil toneladas que estamos montando agora. Para sair de 8 mil para 16 mil, vai levar dois anos, 4, vai depender do mercado.
E os planos de investimento, quais são?
O investimento total da empresa para implantação foi em torno de R$ 10 milhões. Vamos continuar investindo R$ 2 milhões, 3 milhões por ano. Mais ou menos o que vamos aumentar de produção vamos aumentar em investimento. Não pretendemos ser uma fábrica grande.
Fonte: Tribuna do Norte
