- Expansão da Qualidade a todas as indústrias e Funções Empresariais
- Melhoria da Qualidade a um Ritmo Revolucionário
- Parcerias Até Mesmo com os Concorrentes
- Formação para todos os Membros da Equipe
- Equipes de Trabalho Autodirigidas
- Sistemas de Informações
- Gestão e Engenharia de Processos
- Benchmarking e Auto Avaliação
- Gestão Estratégica da Qualidade
Esta é uma tendência de qualidade mais óbvia. A qualidade cobre todo o tipo de funções da empresa: marketing e vendas, produção, contabilidade, finanças, administração, distribuição e fundamentalmente a gestão dos processos.
A expansão dos conceitos de gestão da qualidade, métodos e ferramentas para todos as indústrias é facilmente apresentável. Como maior exemplo disto, é o resultado de algumas empresas de hotel, a polícia do estado de Nova Iorque, um sistema escolar, arquitetos, bem como uma ampla variedade de outras empresas de produção e serviços que foram vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade Malcom Baldridge.
A rápida melhoria da qualidade poderá não fornecer uma vantagem competitiva, mas terá de ser antes uma competência necessária para muitas empresas que queiram competir na próxima década.
É comum encontrarmos empresas que de forma rotineira atingem uma melhoria semanal por pessoa. Estas melhorias revestem-se de forma variadas. Algumas são idéias simples, provenientes de pessoas de toda a empresa, são reconhecidas, processadas e encaminhadas para a pessoa certa que age rapidamente. Algumas empresas gerem este processo em menos de 24 horas.
Mas as melhorias mais significativas são resultado de equipes de melhoria da qualidade existentes entre departamento nas empresas. Estas equipem atacam os problemas crônicos que tem obstruído o progresso da empresa por um período longo de tempo. Estes são os poucos problemas vitais que criam os avanços em termos de qualidade através da redução de desperdícios e da melhoria significativa da satisfação de clientes.
As normas de qualidade ISSO 9000 tornaram-se uma definição internacionalmente aceita, de um sistema de garantia de qualidade. Muitas empresas estão a incluir fornecedores a clientes-chaves na melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. Foi o que aconteceu nos Estados Unidos, quando a Toyota estabeleceu parcerias com empresas japonesas no setor automobilístico.
Outro exemplo destas parcerias é uma empresa química de filmes de plástico descreve como funcionou a parceria com o transformador e com a empresa de produção de alimentos que utiliza embalagens plásticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. Há poucos anos, o pessoal das diferentes empresas nem sequer estava autorizado a freqüentar as fábricas uns dos outros devido a processos de proprietários. Atualmente, os membros das equipes possuem cartões de identificação para as empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana se for necessário efetuar uma mudança nos processos.
Aprender mais rápido do que os concorrentes é uma das vantagens competitivas sustentáveis, bem como, as competências da força de trabalho serão a principal arma competitiva para o século XXI, pois qualquer empresa que se tenha empenhado ativamente na direção da gestão pela qualidade sabe quão importante são a educação e a formação para todos os componentes da equipe.
Os conceitos, métodos e ferramentas da moderna gestão da qualidade são novos para a maioria dos membros da empresa, os investimentos na educação e na formação é significativo, mas as recompensas são maiores.
Para muitas empresas, o investimento em formação e educação já se cifra entre 1% e 2% das receitas anuais. Para se Ter uma idéias sobre estes percentuais, uma empresa vencedora do Prêmio Malcolm Balridge, da área de tecnologia de ponto, espera atingir 5% das receitas anuais em investimento em formação e educação.
O conceito de empregados investido de poder abrange muitas novas idéias. Este tipo de empregados possuem um controle próprio: os meios necessários para avaliar a qualidade dos seus processos de trabalho, para interpretarem as avaliações e para as compararem com os objetivos propostos, agindo convenientemente quando o processo esta fora de controle.
No entanto, o empowerment ultrapassa o mero autocontrole. Os empregados sabem como alterar o processo e melhorar a performance, compreendem a forma de planejar com vista à qualidade; sabem quem são os seus clientes, quais as suas necessidades, desejos e expectativas; sabem projetar novos bens e serviço que vão ao encontro dessas necessidades; sabem desenvolver os processos de trabalho necessários; sabem como desenvolver e utilizar as avaliações de qualidades necessárias; e sabem como melhorar continuamente os processos.
Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os três processos básicos de gestão qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade. Estes três processos universais de gestão, freqüentemente denominados como a Trilogia Juran constituem o mais importante bloco da gestão da qualidade total.
Os sistemas de informação constituem uma parte importante da gestão da qualidade total. Contudo, em muitas empresas eles estão ainda numa fase embrionária, ou, mais grave ainda, já existem, mas não são utilizados.
As empresas concentram-se nos clientes de uma forma considerada há alguma tempo como impensável ou impossível. A importância de se ir mais além do que o simples objetivo de um cliente satisfeito, para um cliente leal ou encantado.
Este enfoque nos clientes é precisamente a marca distintiva do enorme sucesso de muitas empresas. Possuir uma compreensão instintiva da qualidade, ou seja, qualidade significa dar aos clientes aquilo que eles querem. No livro Made in América - Sam Walton, coloca-se na pele do cliente - algo que nos é muito familiar - e diz nos o seguinte: "se nos pusermos no lugar do cliente, constatamos que queremos tudo: uma ampla variedade de mercadoria de boa qualidade, os preços mais baixos possíveis, satisfação garantida naquilo que compramos, um serviço eficiente e simpático, horários convenientes, estacionamento gratuito e uma experiência de compras agradável".
Seja qual for a atividade, as empresas que maior sucesso atingem partilham uma obsessão comum: fazer do cliente o centro de tudo quanto fazem. E não é suficiente satisfazer apenas os clientes; eles precisam de ser encantados, ou seja, serem eles próprios surpreendidos por não verem as suas necessidades apenas satisfeitas, mas excedidas.
O benchmarking e a auto avaliação poderá ser uma das mais úteis tendências desenvolvidas nos últimos 12 anos. Empresas no mundo inteiro estão utilizando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge para avaliar sua performance.
Este tipo de avaliações fornece aos gestores de topo uma boa base dos níveis atuais de performance de qualidade. Quando os gestores se disponibilizam a perceber estes critérios e o que é necessário para melhorar estes níveis, podem desenvolver planos de ação para melhorar as suas empresas. Um primeiro passo muito importante para todo este processo consiste em compreender o nível de performance da nossa própria organização, para seguidamente o compararmos com uma outra organização, visando com que os gestores prestem atenção ao que outras empresas alcançaram em termos de qualidade, como obtiveram estes resultados, e qual o papel desempenhado pelos líderes empresariais nesta proeza. Este tipo de benchmarking, pessoal e organizacional, é uma das mais importantes tendências na gestão da qualidade.
Nos últimos anos, tem havido uma ênfase crescente no que diz respeito à gestão da qualidade. Os seus elementos fundamentais não são muito difíceis de compreender . Hideo Sugiura, antigo presidente da Honda Motor Company, explicou o papel do gestor da qualidade e o planejamento da qualidade estratégico melhor do que ninguém, descrevendo as quatro "obrigações sagradas" da gestão:
A primeira, diz respeito a uma clara visão do caminho a seguir pela empresa. Tal visão tem que ser claramente apresentada e comunicada e todos os membros da organização numa linguagem acessível a toda a gente.
A segunda, prende-se com a definição clara de um pequeno número de objetivos-chave que devem ser alcançados se a empresa realmente se empenhar a atingir essa visão.
A terceira, é a tradução destes objetivos-chaves por toda a organização por forma a que cada pessoa saiba em que medida poderá executar a sua performance para que tais objetivos sejam atingidos.
A quarta, consiste numa avaliação justa e honesta para que todos saibam de que forma é que a sua performance contribuiu para o esforço efetuado pela empresa para atingir os objetivos propostos, acompanhado por uma orientação que transmita as maneiras de se melhorar individualmente a performance.
A gestão estratégia da qualidade não é um projeto que a organização possa empreender, tal como o benchmarking, o design de processo ou até o enfoque no cliente. É a forma como fazem, independentemente do que é feito pela organização.
