Benchmarking

Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. Em outras palavras, é a busca pelas melhores práticas que conduzem uma empresa à maximização da performance empresarial.

 

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Outros Conceitos

 

O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. Seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizado. Isto é feito de duas maneiras:

Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia de que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.

Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.

O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.

O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional muito grande junto às equipes.

 

Processo de Banchmarking

 

O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia, mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas:

  1. Identificar os marcos de referência
  2. Identificar empresas comparativas
  3. Definir método e coletar os dados
  4. Determinar a lacuna de desempenho
  5. Projetar níveis de desempenho futuro
  6. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação
  7. Estabelecer metas funcionais
  8. Desenvolver plano de ação
  9. Implementar ações específicas e monitorar progresso
  10. Recalibrar marcos de referência

 

Implementação

 

O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:

Planejamento

1 - Identificação do item

2 - Obter o apoio da Direção

3 - Desenvolvimento do sistema de medida

4 - Desenvolvimento do plano de recolha de informação

5 - Revisão dos planos

6 - Caracterização do item

Recolha interna de informação

1 - Recolha e Análise de Informação Publicada Internamente

2 - Selecionar potenciais parceiros internos

3 - Caracterização do item em cada parceiro

4 - Recolha Interna de Dados

5 - Realização de visitas aos parceiros

Recolha externa de informação

Como já foi dito, as atividade constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, estando dividida para efeitos de concepção em duas grandes atividade:

1 - Recolha de informação publicada externamente

2 - Recolha de dados externos

Melhoria do desempenho do item

Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar e a sua metodologia de implementação é critica, pois requer análises muito cuidadas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos num contexto que é o da organização. Envolve:

1 - Identificação das Ações Corretivas

2 - Desenvolvimento do Plano de Implementação

3 - Obter a Aprovação da Solução

4 - Implementação e Verificação da Solução

Melhoria contínua

Nesta altura após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria continua, o que vai provocar num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, para tal deverão ser realizadas duas atividades:

1 - Manutenção da base de dados

2 - Implementação da melhoria contínua do desempenho

 

Fases

 

A realização do benchmarking passa por cinco fases genéricas:

  • Planejamento das investigações de benchmarking, buscando-se responder a três perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que iremos comparar? Como serão coletados os dados? Enfatiza-se mais uma vez que o importante é reconhecer que o benchmarking é um processo não só para obter metas métricas quantificáveis, mas também, e mais importante, para investigar e documentar as melhores práticas da indústria, as quais irão permitir que essas metas sejam atingidas;
  • Análise, envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes dos  processos da empresa, bem como dos parceiros, afinal o processo de benchmarking é uma análise comparativa. Aquilo que se deseja é uma compreensão do desempenho interno, a partir da qual se possa avaliar as forças e fraquezas: Os parceiros de benchmarking são melhores? Por quê? Quanto? Quais das melhores práticas já estão em uso ou previstas? Como as práticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementação?
  • Integração, é a fase em que busca-se incorporar novas práticas à operação. As descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os níveis organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. É preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que elas são corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes.
  • Ação, as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em ações específicas de implementação. Além disso, é preciso que haja medições e avaliações de realizações periódicas. Os progressos em direção aos pontos de referência devem ser reportados a todos os funcionários;
  • Maturidade, será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial.

 

Benefícios

 

O benchmarking pode beneficiar uma empresa de diversas maneiras:

  • Possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria (concorrentes ou não) sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa;
  • Pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação;
  • Pode ocorrer também de as pessoas serem mais receptivas a novas idéias e à sua adoção criativa quando estas não se originaram necessariamente na sua própria indústria;
  • Pode também identificar, em outras indústrias (de outros ramos de negócios), avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e, portanto, não aplicados no próprio setor;
  • Finalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interações decorrentes do benchmarking têm valor inestimável para o futuro crescimento profissional.

 

Tipos

 

Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico.

Benchmarking Interno

O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização.

Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.

A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.

Benchmarking Competitivo

O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo.

O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.

Benchmarking Funcional

O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.

O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.

Benchmarking Genérico

Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.

O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.

 

Aplicações

 

Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua.

A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.

Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil.

Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil, pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado.

Sua aplicação tem por base:
 

  • Melhoramento dos processos
  • Melhoramento do desempenho
  • Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio.

O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização. Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organização.

A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados.

O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégicas nem sempre estão no mesmo segmento da indústria da organização.

O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio longo prazo.

A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa mas para todos os envolvidos.

 

Metas e Objetivos

 

O benchmarking não é um método a ser copiado e sim um processo, uma ação dinâmica a ser desenvolvida de acordo com a empresa.

O benchmarking aponta para as decisões a serem tomadas.

O objetivo do benchmarking é pois a mudança para melhoria contínua da empresa e a melhoria contínua implica em retomada do processo na etapa ou meta em que se fizer necessária a mudança.

Essas mudanças serão então quantificadas ou subdivididas em metas que, detectadas podem ser modificadas ou não. Assim, após um processo de diagnóstico e benchmarking cada empresa tem suas opções quanto ao estabelecimento de metas.

Metas são pois, partes em que podem subdividir-se o desenvolvimento de um projeto.

O objetivo é alcançado através das metas. Ele é mensurável através das metas.

Assim, por exemplo, uma empresa que após diagnóstico e benchmark, constata que:

  • Sua empresa, com mais funcionários produz menos que a outra empresa;
  • Essa produção, além de menor, rende menos;
  • Sua empresa gasta muito em mão-de-obra;
  • Sua empresa possui máquinas deficitárias.

Estabelece como objetivos:

  • Melhorar a produção no prazo de um ano;
  • Melhorar seu rendimento econômico;
  • Renovar seu maquinário, gradativamente. 

Estabelece como metas:

  • Diminuir a mão-de-obra;
  • Especializar a mão-de-obra;
  • Substituir maquinários;
  • Instituir "prêmio por produção".

 

Benchmarking e o Futuro

 

O benchmarking está sendo praticado de muitas maneiras diferentes, com resultados variáveis. Como acontece com qualquer coisa que se torna intelectualmente em voga, muitas pessoas estão pulando na onda do benchmarking porque parece a coisa certa a ser feita. O benchmarking tem a probabilidade de ajudar somente àqueles que mantêm em mente o quadro amplo - ele pode ajudar a melhorar a competitividade de uma organização somente se for feito corretamente.

No Brasil, a abertura de mercado tem propiciado a várias empresas a possibilidade de aplicar o benchmarking: Natura, Boticário, Varig, Alcoa Alumínios, Correios, são exemplos. Também já existe no Brasil, grupos organizados denominados "Grupos de Benchmarking".

No entanto, há um grande influxo de recém-chegados ao jogo do benchmarking, que freqüentemente aplica sua própria interpretação menos rigorosa do processo, e pedem ajuda a empresas bem sucedidas. Aqueles que praticam um benchmarking ruim não o fazem premeditadamente ou com intenção malévola. Eles apenas não sabem como fazê-lo melhor. Estabelecer a organização como uma daquelas que pratica um benchmarking rigoroso e capaz de adicionar valor está tornando-se rapidamente um dos requisitos prévios para se aprender com as melhores.

As vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, sempre estão assoberbadas com solicitações de visitas de benchmarking. Muitos desses pedidos vêm de organizações bastante familiarizadas com o prêmio por saber que uma das exigências que se faz aos ganhadores é compartilhar informações sobre suas bem-sucedidas estratégias de qualidade com outras empresas americanas. "Compartilhar informações sobre estratégias de qualidade bem-sucedidas", porém, não significa necessariamente atender a toda solicitação do benchmarking. Gerentes que estejam executando benchmarking real, e que talvez tenham alguns resultados de benchmarking próprios para compartilhar, terão a melhor chance de garantir a cooperação de potenciais empresas-alvo de sua preferência.
Outra questão que se tornará mais importante são as comunicações entre empresas. É imperativo que o benchmarking não seja mal usado para gerar cooperação entre ou em meio de organizações que devam estar competindo.

À medida que o benchmarking proliferar, as empresas formarão mais relações com outras empresas que eram, antes do benchmarking, suas ferozes concorrentes.

A partilha de aprendizado e a experiência que se pode desenvolver por meio dessas interações é um fenômeno saudável, contanto que não reduza de forma nenhuma a competição entre as empresas que o partilham.

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